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이러한 측면에서 본고는 최근 수출 비중 확대의 필요성이 강하게 제기되고 있는 해외 토목 및 건축 시장에서의 선진 기업의 동향과 성과를 살펴보고자 한다. 소개할 해외 10대 기업은 매년 세계 225대 건설사들의 매출액을 발표하고 있는 ENR지의 자료를 활용하여 선정하였다. 10대 기업은 혹티프, 그루포 ACS, 빈치(VINCI·프랑스), 스트라백(STRABAG·오스트리아), 벡텔(BECHTEL·미국), 브이그(BOUYGUESㆍ프랑스), 스칸스카(SKANSKA·스웨덴), FCC(스페인), 벨포어비티(BALFOUR BEATTY·영국), PCL(미국) 등이다.
주요 성장 전략
그림 1은 조사 기업의 성장 전략의 유형과 사례를 나타낸 것으로 조사기업에서 공통적으로 나타나는 전략 혹은 강점을 요약하면 다음과 같다.
첫째, 사업영역의 확장을 들 수 있다. 조사 기업들은 건설사업의 전 생애주기(Life Cycle)로 가치사슬(Value Chain)을 확대하고 있으며, 기존 건설산업의 영역뿐만 아니라 타 산업으로도 확장을 진행하였다. 대부분의 기업들이 만능해결사(total solution provider)로서의 역할을 강조하고 있으며, 이에 대한 역량을 확보하기 위해 사업 영역을 건설사업의 생애주기로 확장하고, 동시에 생산체계를 수직통합(vertical integration)하는 모습이 나타나고 있었다. 또한 건설 상품의 다양화와 해외시장으로의 진출 등을 경영전략으로 추진하고 있는 실정이다.
둘째, 진출 지역의 확대이다. 해외시장으로의 진출은 자국시장에서의 사업보다 위험부담이 큼에도 불구하고 조사 기업들은 해외지역의 매출 비중을 확대하여 왔다. 위험부담이 큰 해외시장으로의 진출에는 타 시장에 대한 기업 경쟁력의 우위보다도 자국시장의 침체가 큰 동인이 되고 있는 것으로 판단된다. 10년 간 기업의 전체 매출에서 해외매출 비중이 감소한 기업은 빈치, 브이그, 스칸스카 등 3개 기업에 불과하였다. 이는 2008년의 금융위기 후 자국시장인 프랑스 및 스웨덴 건설시장이 주변 유럽국가에 비해 안정세를 보임에 따라 이들 기업이 자국시장에 집중한 결과로 판단된다.
마지막으로 인수합병 역량이다. 해외시장 진출을 위해, 혹은 단기간의 상품 및 역량 확보를 위해 인수합병이 빈번히 추진되고 있으며, 특히 기업들에게서 나타나는 큰 폭의 해외매출 성장은 인수합병이 바탕이 되고 있었다. 혹티프, 스트라백, 벨포어비티, 그루포 ACS, FCC는 해외시장 진출을 위해 적극적으로 인수합병을 추진해 왔으며, 인수합병은 유럽계 기업에게 보편적인 영업 전략이 되고 있음을 다시 한번 확인할 수 있었다. 브이그와 벡텔, PCL은 해외시장으로의 진출을 목적으로 인수합병을 추진하지는 않았지만, 기업의 상품 확장을 위해 또는 프로젝트 수행을 위한 역량 강화의 목적에서 인수합병을 추진해 왔다.
금융위기 이후 연평균 성장률
세계 금융위기 이후부터 기업의 성장을 살펴보는 것은 최근의 상황을 가장 잘 보여줄 수 있을 것이다. 이 시기 기업들의 연평균 성장률은 최근 세계 건설시장의 추세를 극명하게 보여주고 있다(그림 2). 대부분 기업의 연평균 성장률이 하락했으며, 특히 건축부문의 성장이 매우 저조하게 나타났다. 다만 그루포 ACS의 해외 매출의 경우 해외 건설시장의 일류기업인 혹티프의 주식을 인수(자산 의결권의 50.16% 보유)하며, 혹티프 재무제표와의 연결을 통해 높은 성장세와 해외매출 증가를 보였다. 스트라백의 경우는 기업의 사업 비중이 건축에서 토목으로 옮겨졌다. 이는 침체 국면에 있는 건축시장의 상황에 맞는 포트폴리오 관리가 이루어진 것이라 평가된다. 최근 성장이 돋보인 스트라백과 그루포 ACS의 사례는 그림 3을 통해 별도로 정리하여 보았다. 특히 민간투자사업(PPP사업)에서의 공격적인 투자와 기획에서 운영까지의 가치사슬측면에서의 연계와 역량을 강화하고 있는 것은 눈여겨 보아야 할 것으로 판단된다.
상품 다양화 동향
조사 대상기업의 상품별 매출 비중을 분석하여 상품 다양화에 대한 기업들의 동향을 살펴보았다(표 1). 매출 비중의 변화량을 비교하는 데 있어서는 사업의 다각화 측정에 사용되고 있는 허핀달지수를 사용하였다. 참고로 허핀달지수는 0에서 1까지의 범위를 가지며, 0에 가까울수록 사업의 다각화 정도가, 1에 가까울수록 단일 사업에의 집중화 현상이 큼을 의미한다. 조사 대상 기업의 사업 포트폴리오는 지난 10년 간 집중화보다는 다각화 방향으로 변화하고 있는 것으로 분석되었다. 2001년과 2011년의 지수를 비교한 결과, 스트라백, 브이그, PCL사를 제외한 7개 기업에서 다각화 현상이 나타났다. 특히, 2001년 전문화 경향이 강했던 FCC, 벨포어비티, 혹티프, 그루포 ACS, 벡텔 기업에서 상품의 다양화가 심화되어 나타났으며, 이들 기업은 시장 변화에 따라 사업 다각화 전략을 공격적으로 구사한 기업으로 평가할 수 있겠다. 조사 기업의 상품 다양화 지수 변화에 비해 같은 기간 225대 기업의 지수에는 변화가 거의 없었다. 조사 기업의 사업 포트폴리오의 변화가 전체 ENR 225대 기업의 평균 변화를 상회하였다고 할 수 있다. 225대 기업의 지수 변화량은 0.02 증가하여 오히려 특정 부문으로의 집중세를 보이고 있으며, 이는 글로벌 경제위기로 건축부문이 축소되고 플랜트부문이 증가하면서 건축, 토목, 플랜트 부문 간의 비중 불균형이 발생했기 때문인 것으로 판단된다.
표 1의 해외 기업의 사업 포트폴리오 변화 양상과 대별할 수 있도록 국내 대형 건설기업의 동향도 함께 분석하여 보았다. 조사대상 국내기업의 경우는 해외 선진 기업과는 달리 SK건설, 삼성물산을 제외하고 모두 전문화 경향의 방향성을 가진 것으로 나타났다. 수치적으로 의미있는 다각화 방향성을 보인 SK건설은 과거에는 건축과 토목부문에 사업이 없었기 때문에 이러한 방향성을 보인 것으로 판단된다. 즉, 다각화 방향으로 옮겨갔다고 보기에는 플랜트가 차지하는 비중이 아직까지는 너무 절대적이다. 허핀달지수를 제외하고 본다면, 쌍용건설이 외형적으로는 해외 건설시장의 흐름과 같은 방향으로 사업의 포트폴리오가 옮겨졌다고 볼 수 있다. 다만, 최근 쌍용건설은 경영 측면에서 어려움을 겪고 있기 때문에 지금 시점에서 섣부른 판단을 내리기에는 다소 무리가 있을 것으로 판단된다.
맺음말
조사 대상 기업의 상당수는 현재 해외 시장의 주력인 토목 시장의 포트폴리오를 확대하고 있는 전략을 구사하고 있다. 즉, 시장이 있는 곳에 자연스럽게 해당 기업의 주요 성과가 나타난다는 점은 플랜트 편중이 심한 국내 기업이 주목해야 할 부분이라고 생각된다. 그리고 국내 건설기업의 경우 초고층 빌딩, 장대 교량 등 특정 상품을 기업의 핵심 전략 상품으로 내세우고 있으나, 조사 기업들은 도로, 철도, 주택, 사무소 등 보편적 토건 상품을 대상으로 시장 전략을 구사한다는 점에서 차이점이 있다고 판단된다. 특히 조사 대상 기업은 어려워지는 시장 환경 속에서 기업의 성장 전략을 단순히 상품과 권역 확대만으로 가져가지 않고, 가치 사슬의 확대, 그리고 전·후방 업역 확대 등 다양한 측면에서 구사하고 있었다. 이러한 시장 창출 혹은 확대 전략은 도급 사업이 주종을 이루는 국내 건설기업에 좋은 시사점을 제공할 수 있을 것으로 판단된다.
마지막으로 국내 건설기업이 그동안 고수해 온 기업 조직체계도 살펴볼 필요가 있다. 그동안 국내 건설기업은 학제간 본부 체계를 유지하면서 사업을 영위하였다. 하지만, 글로벌 건설기업과 경쟁하기 위해서는 건설회사의 조직 구조에 대한 근본적인 재검토가 필요하다. 최근 해외건설 수요자(발주자)가 요구하는 대형화되고 복합화된 사업의 형태는 국내 대형 기업의 본부 체계에서는 해결이 어려우며, 과감한 조직 혁신과 자회사 체계의 접근이 요구된다. 도급 사업을 위한 현행의 조직 체계는 토목 및 건축 분야에서 신성장 동력으로 인식되고 있는 투자형 사업, 자원 개발형 사업, 운영 유지 사업 등의 추진에 장애요인으로 작용할 것이다. 또한 학제, 기능, 프로세스간의 융합이 강조되고 있는 추세를 보아서도 조직 혁신이 필요하다. 즉, 국내 대형 기업의 성장 목표에 따라 과감히 여러 회사가 모인 건설 그룹 체제(건설ㆍ개발ㆍ운영 등)로의 전환도 고려해야 할 수 있어야 한다.
최석인 건설산업연구원 연구위원
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